Search this site

Á haustin vinn ég mikið með fyrirtækjum og stofnunum við undirbúning og framkvæmd stefnu- og starfsdaga. Í síðustu viku stýrði ég stefnudegi með 140 þátttakendum, þó oftar vinni ég með minni hópum. Stærðin er ólík en verkefnið er oft hið sama: að dýpka skilning starfsfólks og teyma á þeirri stefnu sem sett hefur verið, tengja hana við daglegt starf, skerpa fókusinn og stilla saman strengi fyrir næstu mánuði. Dagarnir bera ýmis nöfn. Sumir kalla þá stefnu- eða starfsdaga og aðrir liðsheildardaga. Það er mikilvægt að efla tengsl og byggja upp traust innan hópsins. En þegar fólk kemur saman felst líka dýrmætt tækifæri til að ræða hvert vinnustaðurinn stefnir eða teymið stefnir, hvað skiptir mestu máli fram undan og hvernig hvert teymi leggur sitt af mörkum. Að mínu mati þarf ekki að velja á milli þess að byggja upp liðsheild og vinna með stefnuna. Bestu dagarnir gera hvort tveggja: styrkja tengslin og skapa skýrari sameiginlega átt. Stefnan er til – en hver vinnur eftir henni? Í vinnustofum með teymum spyr ég gjarnan hvernig stefna vinnustaðarins birtist í daglegum verkefnum þeirra. Þá kemur oft í ljós ákveðið bil. Flest vita að stefnan er til og sum geta nefnt eina eða tvær fyrirsagnir eða áherslur. En þegar spurt er: Hvað þýðir stefnan fyrir þitt starf? Hvað á teymið þitt að gera meira af og hverju ættuð þið að hætta? verða svörin oft óljós. Sama á við um markmið. Þau hafa kannski verið sett af stjórnendum og kynnt fyrir starfsfólki, en teymið hefur ekki fengið tækifæri til að þýða þau yfir í eigin verkefni, forgangsröðun og ákvarðanir. Þá verða markmiðin auðveldlega eitthvað sem kemur „að ofan“ en ekki markmið sem teymið tengir við og tekur eignarhald á. Þetta er ekki aðeins upplifun mín úr vinnustofum og vinnu með fyrirtækjum og stofnunum. Í rannsókn sem náði til nærri 8.000 stjórnenda í meira en 250 fyrirtækjum gátu aðeins 55% millistjórnenda nefnt eitt af fimm helstu forgangsmálum fyrirtækisins. Hlutfall framlínustjórnenda og teymisstjóra sem sá skýrt hvernig forgangsmálin tengdust hvert öðru var aðeins 16%. Rannsóknarhöfundarnir benda á að samskipti séu ekki það sama og skilningur. Það skiptir því minna máli hversu oft stefnan hefur verið kynnt en hvort fólk geti útskýrt hana með eigin orðum og tengt hana við verkefnin og ákvarðanirnar sem það stendur frammi fyrir. Hvað þýðir það fyrir fyrirtæki eða stofnun að ekki sé unnið nægjanlega vel að stefnunni eftir að hún hefur verið kynnt eða jafnt og þétt? Fólk getur verið bæði duglegt og upptekið án þess að vinnan færi vinnustaðinn markvisst í þá átt sem stefnt er að. Orkan dreifist, forgangsröðun verður óskýr og ákvarðanir byggja frekar á því sem kallar hæst hverju sinni en því sem skiptir mestu máli. Þarna felst jafnframt stórt tækifæri. Þegar starfsfólk sér skýrt hvernig eigið framlag tengist sameiginlegri stefnu verður auðveldara að forgangsraða, taka sjálfstæðar ákvarðanir og axla ábyrgð. Stefnan hættir þá að vera skjal sem starfsfólk kannast við og verður verkfæri sem það nýtir við skipulagningu á sinni vinnu. Stefnan hríslast ekki niður við það eitt að hún hafi verið kynnt Stefnan verður ekki hluti af daglegu starfi fyrr en fólk hefur fengið að ræða hvað hún þýðir í raun fyrir verkefni þess, ábyrgð og forgangsröðun. Hún þarf að vera rædd, túlkuð og tengd við þann veruleika sem hvert teymi vinnur í. Til þess þarf að búa til rými. Rými þar sem fólk stígur tímabundið út úr daglegum verkefnum og álagi og horfir saman fram á veginn. Þess vegna þarf að taka meðvitað frá tíma til að ræða það sem skiptir mestu máli til lengri tíma. Þetta rými er ekki hlé frá „alvöru vinnunni“. Það er mikilvægur hluti af vinnunni. Þar getur hópurinn tengt saman ólíka þekkingu, nýtt hugvitið sem býr innan vinnustaðarins og mótað sameiginlega sýn á þann árangur sem það vill ná. Þar verða til samtöl um hvað eigi að gera meira af, hverju þurfi að breyta og hverju megi jafnvel hætta. Þetta er hugvitið sem ég vil sjá virkjað til árangurs. Ekki nýsköpun sem sérstakt verkefni til hliðar við daglegan rekstur, heldur starfsfólk sem sér tækifæri til umbóta í eigin starfi vegna þess að það veit hvert er stefnt. Til þess þarf líka traust og sálfræðilegt öryggi. Fólk þarf að hafa svigrúm til að leggja fram hugmyndir, spyrja gagnrýninna spurninga og benda á það sem betur má fara, líka þegar það kallar á að við endurskoðum hvernig hlutirnir hafa alltaf verið gerðir. Rannsóknir Amy Edmondson hafa sýnt skýr tengsl á milli sálfræðilegs öryggis og lærdómshegðunar teyma. Þess vegna nægir ekki að biðja starfsfólk um hugmyndir. Það þarf líka að skapa aðstæður þar sem fólk treystir sér til að leggja þær fram. Gervigreind er eitt dæmi um breytingu sem vinnustaðir þurfa nú að setja í samhengi við stefnu sína. Hvað megum við gera, hvað viljum við gera og hvar gæti tæknin stutt við stefnuna og bætt þjónustu eða verklag? Spurningin er ekki aðeins hvað tæknin getur gert, heldur hvar hún getur hjálpað vinnustaðnum að komast þangað sem hann ætlar sér. Um það fjallaði ég nánar í greininni Gervigreindin er tilbúin. Hvað með teymið? Stefnudagurinn er upphafið en ekki niðurstaðan Góður stefnu- eða starfsdagur á ekki aðeins að skilja eftir góða tilfinningu. Hópurinn þarf að fara frá borði með skýrari sameiginlega mynd af því hvernig árangur lítur út, hvað skiptir mestu máli næstu mánuði og hvernig hvert teymi leggur sitt af mörkum. Síðan þarf samtalið að halda áfram í daglegu starfi. Áherslurnar þurfa að birtast í markmiðum, hegðun og verklagi, forgangsröðun, verkefnavali og reglulegum samtölum innan teymanna. Annars er hætt við að góður dagur verði að einangruðum viðburði og að orkan sem skapaðist fjari smám saman út. Árangur stefnudagsins sést því ekki aðeins í stemningunni í salnum. Hann sést í því sem gerist á eftir: Eru áherslurnar skýrari? Er auðveldara að taka ákvarðanir? Veit hvert teymi hvernig það leggur sitt af mörkum? Hefur hópurinn ákveðið hverju hann ætlar að breyta og hverju hann ætlar að hætta? Regluleg stöðutaka í framhaldi stefnudags, umræða og eftirfylgni tryggir svo að ávinningur stefnudaga verður mikill og stefna kemst raunverulega í framkvæmd. Það er sú niðurstaða sem ég sækist eftir þegar ég undirbý og stýri stefnu- og starfsdögum. Heimildir og ítarefni Donald Sull, Rebecca Homkes og Charles Sull: Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It, Harvard Business Review, 2015. Gallup: To Get Your People’s Best Performance, Start With Purpose, 2021. Amy Edmondson: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999.

Um stefnu, verkferla og þá vinnu sem allt veltur á. Ég hef stýrt mörgum vinnustofum og fundum þar sem stefna verður til. Þeir eru yfirleitt skemmtilegir. Fólk er hugmyndaríkt, umræðan kröftug og bjartsýn og niðurstaðan skýr sýn og áætlun sem allir eru sáttir við. Síðastliðið ár hefur umræðan oft snúist um stafræna umbreytingu og hvernig nýta megi gervigreind til að auka framleiðni og bæta þjónustu, enda mál málanna. En þegar kemur að innleiðingunni gengur hún oft hægar áætlað var. Tíminn líður og hann líður hratt, en umbæturnar og sýnin verða ekki að veruleika. Stefnan er skemmtileg. Verkferlarnir ráða úrslitum. Við erum orðin býsna góð í stefnumótun á Íslandi. Fólk kann að greina umhverfið, orða framtíðarsýn og markmið, forgangsraða aðgerðum og setja upp árangursmælikvarða. Svo eru sett af stað teymi sem eiga að framkvæma og þar hægist á. Stefnuvinna er skemmtileg. Greining og endurhönnun verkferla er sjaldnast jafn skemmtilegt. En það er oft einmitt þar sem breytingin verður raunveruleg. Ég las nýlega skýrslu McKinsey sem dregur þessa stöðu skýrt fram. Þar voru rúmlega 10.000 stjórnendur í 16 löndum og 17 atvinnugreinum spurðir um stöðu vinnustaða sinna. Niðurstöðurnar eru nokkuð afgerandi: 86% telja vinnustaðinn sinn ekki mjög vel undirbúinn til að innleiða gervigreind í daglegt starf. 72% segja vinnustaðinn ekki fullkomlega tilbúinn til að takast á við breytingarnar fram undan. 2 af 3 telja vinnustaðinn of flókinn og óskilvirkan. 43% segja framleiðniaukningu vera forgangsmál númer eitt; tæplega 40% telja endurhönnun verkferla stærsta tækifærið til að rjúfa framleiðnihindranir. Þau fyrirtæki sem fá mestan viðskiptalegan ávinning af gervigreind eru nær þrisvar sinnum líklegri en önnur til að hafa endurhannað einstaka verkferla frá grunni. McKinsey metur meðvitaða endurhönnun verkferla jafnframt sem einn sterkasta þáttinn í því hvort gervigreind skili raunverulegum árangri. Endurhönnun verkferla Ég hef unnið við greiningu og endurhönnun verkferla í um tuttugu ár. Fyrst eftir nám í matvælafræði og gæðastjórnun við verkfræðideild Háskóla Íslands, síðar sem ráðgjafi hjá Capacent þar sem ég byggði upp gæðahandbækur fyrir fyrirtæki og síðustu árin út frá þjónustuhönnun (e. service design) og ferlastjórnun (e. business process management). Þetta er þolinmæðisverk því ferli snýast sjaldnast bara um kassa og örvar á blaði, heldur um fólk, notendur, venjur, ákvarðanir, kerfi, verklag, óskrifaðar reglur, undantekningar og vinnubrögð. Þau fara þvert á deildir og jafnvel út úr húsi og svo aftur inn. Þess vegna getur verið erfitt að leiða þessa vinnu alfarið innanhúss. Utanaðkomandi aðili á auðveldara með að spyrja beint t.d.: „Af hverju gerum við þetta svona?“ - án þess að spurningin verði persónuleg eða bundin við gamla sögu. Endurhönnun verkferla hefur einnig á einhvern hátt ekki verið sérstaklega vinsælt viðfangsefni hjá fyrirtækjum og stofnunum, gæðastjórnunarfólkið hefur oft ekki verið að sinna þessu og þekking á aðferðnum sem beitt er, er af skornum skammti. Samkvæmt McKinsey er samt endurhönnun verkferla eitt það verðmætasta sem fyrirtæki fjárfesta í til að geta nýtt gervigreindina á hagkvæman hátt þannig að hún skili raunverulegum árangri. Og svo kom gervigreindin Nú vilja flestir vita hvernig gervigreind getur einfaldað og hraðað verkferlum. Það getur hún svo sannarlega gert. Vandinn er að það hefur líklega aldrei verið auðveldara að kaupa lausn á vandamáli sem enginn hefur skilgreint almennilega. Gervigreind ofan á ógreint ferli getur margfaldar það sem fyrir er, þ.e. líka óreiðu. Þess vegna er mikilvægt að hugsa um endurhönnun ekki sem hugbúnaðarkaup. Í tækniteymum og hugbúnaðarfyrirtækjum eru sérfræðingar og lykilfólk þegar kemur að tæknilegum útfærslum, samþættingum og gervigreindarlausnum, en áður þarf að vera ljóst hvað þarf að einfalda, hverju við ætlum að hætta og hvar mannlegt mat og ábyrgð eiga áfram að liggja. Það þarf líka að taka afstöðu til ábyrgðar: Hvar má gervigreind leggja eitthvað til? Hvar má hún framkvæma? Hvar þarf manneskja að staðfesta? Góð innleiðing gervigreindar er því ekki aðeins tækniverkefni. Hún er líka breyting á vinnu, hlutverkum, ferlum og ákvörðunum. „Business as change“ McKinsey notar hugtakið „business as change“ yfir nýja stöðu vinnustaða; þ.e. breytingar eru ekki lengur afmarkað verkefni með upphaf og endi og svo tekur „venjulegur rekstur“ við. Breytingin er orðin hluti af rekstrinum. Þessi staða setur meiri kröfur á teymi og stjórnendur. Tæknin getur hraðað ýmsu, auðveldað og einfaldað en hún nær ekki fólki með, byggir ekki upp traust og ákveður ekki hvernig ábyrgð á að færast til. Fólk, hegðun og menning eru áfram kjarninn. Þetta er líka ástæðan fyrir því að endurhönnun verkferla er stýrt samvinnuverkefni. Fólkið sem vinnur ferlið þarf að vera með frá upphafi og endurhönnun þarf að fylgja vel eftir og koma inn nýjum venjum, breytingu og menningu. Þar sem vinnan byrjar og forskotið Þegar ég kem inn í fyrirtæki eða stofnun vinn ég með því fólki sem kemur að ferlinu og öðrum hagaðilum ferlis og við teiknum það upp saman eins og það er í raun. Oft heyri ég: „ég hef aldrei séð ferlið okkar teiknað upp frá A til Ö.“ Við horfum á þarfir notenda, áskoranir, ákvarðanapunkta, flöskuhálsa, kerfi, afhendingar milli teyma og þau skref sem skapa lítið eða ekkert virði og mikið virði. Þá fyrst er hægt að ákveða hvað á að hætta að gera, hvað á að einfalda, hvað þarf að passa vel upp á , hvað má sjálfvirknivæða og hvar stafræn lausn eða gervigreind gæti skilað raunverulegum ávinningi og þá er mikilvægt að fá inn gervigreindar sérfræðinga eða tæknifólk. Þar nýtist hugvit fólksins, þekking breiðs hóps og líka nýsköpun til að einfalda, nútímavæða og auka framleiðni ferlis. Þetta er það sem McKinsey er að mæla með því fyrirtækin sem ná árangri með gervigreind eru ekki þau sem keyptu bestu tólin. Það eru þau sem endurhönnuðu vinnuna áður en þau keyptu lausnir. Hafðu samband Ef þú ert með ferli sem allir vita að þarf að laga, vertu í sambandi og ég get stutt ykkur við greiningu og enduhönnun ferla og verklags og fengið öfluga gervigreindarsérfræðinga með í útfærsluna þegar ljóst er hvar er best að nýta gervigreindina. Endurhönnun verklags og þjónustu: https://www.fit4digital.is/services-8 Heimildir McKinsey & Company, The State of Organizations 2026. McKinsey & Company, The state of AI: How organizations are rewiring to capture value.

Ein stærsta áskorun okkar tíma er ekki skortur á upplýsingum, upplýsingarnar flæða til okkar. Ein helsta áskorunin felst í því að við höldum of fast í það sem við teljum okkur vita, þ.e. það sem við höfum lært, það sem hefur reynst okkur vel hingað til og stundum í það sem við höfum sannfært okkur um að sé „rétta leiðin“. Ég hlustaði nýlega á fyrirlestur með Adam Grant, höfundi Think Again og Originals, þar sem hann fjallaði um hæfni sem mér finnst vera ein sú mikilvægasta í fari stjórnenda í dag. Hæfnina til að hugsa upp á nýtt. Að efast um eigin forsendur. Að endurskoða ákvarðanir í ljósi nýrra upplýsinga og þekkingar í kringum okkur. Að skapa menningu þar sem fólk þorir að koma með nýjar hugmyndir, benda á veikleika og ögra ríkjandi hugsun. Þetta skiptir sérstaklega miklu máli núna, þegar örar breytingar, gervigreind, ný þjónustuform, flóknari notendaþarfir og auknar kröfur um skilvirkni kalla á leiðtoga sem eru ekki aðeins færir í að taka ákvarðanir, heldur líka tilbúnir að endurskoða þær. Adam Grant bendir á að við festumst gjarnan í einu af þessum þremur hlutverkum: Prédikarinn — þegar við verjum eigin skoðun eins og hún sé sannleikurinn. Saksóknarinn — þegar við einbeitum okkur að því að sanna að aðrir hafi rangt fyrir sér. Stjórnmálamaðurinn — þegar við segjum það sem við teljum að komi okkur best. En sterkasta stjórnendahugarfarið er oft hugarfar vísindamannsins. Vísindamaðurinn setur fram tilgátur, prófar þær, hlustar á gögnin, lærir af nýjum upplýsingum og breytir um skoðun þegar ástæða er til. Það er ekki veikleiki. Það er styrkur. Hér eru fimm hagnýt stjórnendaráð sem ég dró saman út frá þessum hugmyndum. 1. Spurðu þig oftar: „Hvað gæti ég verið að missa af?“ Góðir stjórnendur byggja ákvarðanir ekki eingöngu á eigin reynslu. Þeir leita markvisst að sjónarhornum sem ögra hugsun þeirra. Betri ákvarðanir eru mjög oft teknar út frá víðara sjónarhorni og hugviti. 2. Búðu til „challenge network“ — ekki aðeins stuðningsnet. Það er gott að hafa fólk í kringum sig sem styður mann. En það er enn mikilvægara að hafa fólk í kringum sig sem þorir að segja: „Ég er ekki viss um að þetta sé rétt nálgun.“ Stjórnendur þurfa fólk sem þorir eða hefur leyfi til að segja hug sinn, ekki aðeins það sem er þægilegt fyrir stjórnandann að heyra. 3. Hættu að segja: „Komdu ekki með vandamál nema þú hafir lausn“ Þetta var lengi talið gott stjórnendaráð. En það getur líka þaggað niður í mikilvægum upplýsingum. Sum vandamál/áskoranir eru of flókin til að einn starfsmaður geti komið með fullmótaða lausn. Sameiginlegt hugvit er oft mun öflugra en lausn frá einum einstaklingi. Stjórnendur þurfa að skapa rými þar sem fólk má nefna vandamál áður en lausnin liggur fyrir. Annars er hætt við að stærstu vandamálin komi of seint upp á yfirborðið. 4. Þýddu nýjar hugmyndir yfir á tungumál sem fólk skilur Nýjar hugmyndir mæta oft mótstöðu, ekki endilega vegna þess að þær eru slæmar, heldur vegna þess að fólk sér þær ekki strax fyrir sér. Hlutverk stjórnanda er að byggja brú milli þess sem er nýtt og þess sem fólk þekkir nú þegar. Í stað þess að kynna hugmynd sem eitthvað framandi eða óljóst er gagnlegt að tengja hana við reynslu, ferla eða dæmi sem fólk skilur: „Þetta er svipuð nálgun og við notum í X, en hér beitum við henni á Y.“ „Hugsið þetta eins og þjónustuvegvísi fyrir notandann.“ „Þetta er ekki nýtt kerfi til viðbótar, heldur leið til að einfalda ákvörðunartöku.“ Þegar fólk fær kunnuglegan ramma utan um nýja hugmynd verður auðveldara að ræða hana, meta hana og taka afstöðu til hennar. Nýsköpun þarf ekki aðeins góða hugmynd. Hún þarf líka skýra þýðingu yfir í veruleika fólks. 5. Ráðningar eiga ekki aðeins að snúast um hver „passar inn“ — heldur hverju viðkomandi bætir við. Það er eðlilegt að stjórnendur vilji ráða fólk sem fellur vel að teyminu og menningunni. En ef við ráðum alltaf fólk sem hugsar svipað, vinnur svipað, líkist jafnvel stjórnandanum og staðfestir það sem fyrir er, eykst hættan á hóphugsun. Betri spurning en: „Passar þessi einstaklingur inn?“ er: „Hvað vantar í teymið okkar — og getur þessi einstaklingur bætt því við?“ Það getur verið ný reynsla, önnur fagþekking, ólíkt sjónarhorn, meiri gagnrýnin hugsun, sterkari framkvæmdageta eða hæfni til að spyrja spurninga sem aðrir spyrja ekki. Stjórnendur ættu því ekki aðeins að leita að fólki sem fellur vel inn í núverandi menningu, þeir ættu líka að leita að fólki sem getur auðgað hana, ögrað henni á uppbyggilegan hátt og hjálpað teyminu að taka betri ákvarðanir. Mín ráðlegging til þín! Taktu eina umræðu á næsta teymisfundi eða stjórnendafundi um þau „sannindi“ í rekstrinum sem þið hafið ekki efast um lengi. Spyrjið t.d.: „Hvaða ‘sannindi’ í okkar rekstri höfum við ekki prófað eða efast um lengi?“ Er þetta enn rétt eða erum við að stjórna út frá gömlum veruleika? Góð stjórnun snýst ekki um að hafa alltaf rétt fyrir sér. Hún snýst um að virkja hugvit hópsins, forðast eigin bergmálshelli og hafa hugrekki til að spyrja spurninga sem geta breytt niðurstöðunni.

Uppgötvunarvinna (e.discovery) í umbreytingum og við skipulag nýrra verkefna Í hröðum heimi tækninýjunga og breytinga innan atvinnulífsins er uppgötvunarvinna lykilþáttur í árangursríku verkefni. Hvort sem þú ert að vinna stefnumótun, að breytingum í skipulagi, að vöruþróun, að nýrri þjónustu eða þarft einfaldlega að bæta núverandi ferli, getur tíminn sem varið er í uppgötvunarvinnu haft mikil áhrif á árangurinn. Þessi stutta grein fjallar um hvers vegna uppgötvunarvinna er grundvallaratriði í fyrstu skrefum að umbótum og verkefnum og hvernig þessi vinna mótar vegferðina og árangurinn. Skilningur á uppgötvunarvinnu Uppgötvunarvinna er upphafsstig í sérhverju umbótaverkefni. Vinnan snýst um að safna upplýsingum, skilja, greina áskoranir og vandamál innri og ytri notanda og kanna samkeppni. Þessi vinna hjálpar teymum að skýra umfang verkefnisins, samræma markmið sín, átta sig á áhættum og leggja sterkari grunn fyrir frekari vinnu. Þetta er könnunarferli þar sem forsendur eru dregnar í efa og frekari skilningur á samhengi og viðskiptavinum eða notendum er þróaður. Hlutverk uppgötvunar í umbótum og framfaraskrefum vinnustaða Framfara- og umbótavinna snýst um að skapa ný gildi með nýjum hugmyndum og nálgunum. Hins vegar verða ekki allar hugmyndir að árangursríkum umbótum eða nýsköpun. Uppgötvunarvinnan þjónar nokkrum mikilvægum hlutverkum til að tryggja árangursrík verkefni: Að greina raunveruleg vandamál og tækifæri: Uppgötvunarvinnan hjálpar til við að koma auga á raunveruleg vandamál sem þarfnast lausna. Með því að eiga samskipti við notendur, hagsmunaaðila og sérfræðinga, geta teymi greint sársaukapunkta, vandamál og tækifæri sem kunna ekki að vera augljós í fyrstu. Að minnka áhættu: Með því að fjárfesta tíma í uppgötvunarvinnu geta teymi lagt mat á hagkvæmni og möguleika hugmynda sinna. Þetta dregur úr áhættu með því að sannreyna forsendur snemma í ferlinu. Markvissar ákvarðanir: Með gnægð af innsýn og gögnum sem safnað er á uppgötvunarvinnu geta teymi tekið markvissari ákvarðanir. Þetta leiðir til betri forgangsröðunar hugmynda og úrræða og áhersla fer á þær lausnir sem mestu máli skipta. Samræming hagsmunaaðila: Nýsköpun og umbætur krefjast aðkomu fjölmarga hagsmunaaðila með mismunandi og ólíka sýn. Uppgötvunarvinna er vettvangur til að ná sameiginlegum skilningi á áskorunum/vandamálum og tækifærum og samræma sýn hagsmunaaðila, sérfræðinga og stjórnenda um leiðina fram á við. Uppgötvunarvinna er ómissandi þáttur í öllum nýjum verkefnum, stefnumótun, umbótavinnu, nýsköpunarvinnu og hönnunarsprettum. Vinnan leggur grunninn að skilningi á þörfum notenda, á veikleikum, styrkleikum, tækifærum og áhættum og hindrunum. Með því að fjárfesta tíma og fyrirhöfn í uppgötvunarvinnu geta teymi, stofnanir eða fyrirtæki tryggt að þau séu að skapa mikilvægar og árangursríkar breytingar og lausnir. Í heimi þar sem hraði framfara og nýsköpunar heldur áfram að aukast, er uppgötvunarvinna mjög traustur bandamaður í ferðalaginu til að skapa ný viðmið og gildi og knýja fram breytingar. Fjóla María Ágústsdóttir, umbreytinga-, hönnunar og teymasérfræðingur, október 2024.