Stefnan hríslast ekki niður við það eitt að hafa verið kynnt, reglulegir stefnudagar eru nauðsynlegir til koma stefnu í framkvæmd

Á haustin vinn ég mikið með fyrirtækjum og stofnunum við undirbúning og framkvæmd stefnu- og starfsdaga. Í síðustu viku stýrði ég stefnudegi með 140 þátttakendum, þó oftar vinni ég með minni hópum. Stærðin er ólík en verkefnið er oft hið sama: að dýpka skilning starfsfólks og teyma á þeirri stefnu sem sett hefur verið, tengja hana við daglegt starf, skerpa fókusinn og stilla saman strengi fyrir næstu mánuði.

Dagarnir bera ýmis nöfn. Sumir kalla þá stefnu- eða starfsdaga og aðrir liðsheildardaga. Það er mikilvægt að efla tengsl og byggja upp traust innan hópsins. En þegar fólk kemur saman felst líka dýrmætt tækifæri til að ræða hvert vinnustaðurinn stefnir eða teymið stefnir, hvað skiptir mestu máli fram undan og hvernig hvert teymi leggur sitt af mörkum.

Að mínu mati þarf ekki að velja á milli þess að byggja upp liðsheild og vinna með stefnuna. Bestu dagarnir gera hvort tveggja: styrkja tengslin og skapa skýrari sameiginlega átt.

Stefnan er til – en hver vinnur eftir henni?

Í vinnustofum með teymum spyr ég gjarnan hvernig stefna vinnustaðarins birtist í daglegum verkefnum þeirra. Þá kemur oft í ljós ákveðið bil. Flest vita að stefnan er til og sum geta nefnt eina eða tvær fyrirsagnir eða áherslur. En þegar spurt er: Hvað þýðir stefnan fyrir þitt starf? Hvað á teymið þitt að gera meira af og hverju ættuð þið að hætta? verða svörin oft óljós.

Sama á við um markmið. Þau hafa kannski verið sett af stjórnendum og kynnt fyrir starfsfólki, en teymið hefur ekki fengið tækifæri til að þýða þau yfir í eigin verkefni, forgangsröðun og ákvarðanir. Þá verða markmiðin auðveldlega eitthvað sem kemur „að ofan“ en ekki markmið sem teymið tengir við og tekur eignarhald á.

Þetta er ekki aðeins upplifun mín úr vinnustofum og vinnu með fyrirtækjum og stofnunum. Í rannsókn sem náði til nærri 8.000 stjórnenda í meira en 250 fyrirtækjum gátu aðeins 55% millistjórnenda nefnt eitt af fimm helstu forgangsmálum fyrirtækisins. Hlutfall framlínustjórnenda og teymisstjóra sem sá skýrt hvernig forgangsmálin tengdust hvert öðru var aðeins 16%.

Rannsóknarhöfundarnir benda á að samskipti séu ekki það sama og skilningur. Það skiptir því minna máli hversu oft stefnan hefur verið kynnt en hvort fólk geti útskýrt hana með eigin orðum og tengt hana við verkefnin og ákvarðanirnar sem það stendur frammi fyrir.

Hvað þýðir það fyrir fyrirtæki eða stofnun að ekki sé unnið nægjanlega vel að stefnunni eftir að hún hefur verið kynnt eða jafnt og þétt? Fólk getur verið bæði duglegt og upptekið án þess að vinnan færi vinnustaðinn markvisst í þá átt sem stefnt er að. Orkan dreifist, forgangsröðun verður óskýr og ákvarðanir byggja frekar á því sem kallar hæst hverju sinni en því sem skiptir mestu máli.

Þarna felst jafnframt stórt tækifæri. Þegar starfsfólk sér skýrt hvernig eigið framlag tengist sameiginlegri stefnu verður auðveldara að forgangsraða, taka sjálfstæðar ákvarðanir og axla ábyrgð. Stefnan hættir þá að vera skjal sem starfsfólk kannast við og verður verkfæri sem það nýtir við skipulagningu á sinni vinnu. 

Stefnan hríslast ekki niður við það eitt að hún hafi verið kynnt

Stefnan verður ekki hluti af daglegu starfi fyrr en fólk hefur fengið að ræða hvað hún þýðir í raun fyrir verkefni þess, ábyrgð og forgangsröðun. Hún þarf að vera rædd, túlkuð og tengd við þann veruleika sem hvert teymi vinnur í.

Til þess þarf að búa til rými. Rými þar sem fólk stígur tímabundið út úr daglegum verkefnum og álagi og horfir saman fram á veginn. Þess vegna þarf að taka meðvitað frá tíma til að ræða það sem skiptir mestu máli til lengri tíma.

Þetta rými er ekki hlé frá „alvöru vinnunni“. Það er mikilvægur hluti af vinnunni. Þar getur hópurinn tengt saman ólíka þekkingu, nýtt hugvitið sem býr innan vinnustaðarins og mótað sameiginlega sýn á þann árangur sem það vill ná. Þar verða til samtöl um hvað eigi að gera meira af, hverju þurfi að breyta og hverju megi jafnvel hætta.

Þetta er hugvitið sem ég vil sjá virkjað til árangurs. Ekki nýsköpun sem sérstakt verkefni til hliðar við daglegan rekstur, heldur starfsfólk sem sér tækifæri til umbóta í eigin starfi vegna þess að það veit hvert er stefnt. 

Til þess þarf líka traust og sálfræðilegt öryggi. Fólk þarf að hafa svigrúm til að leggja fram hugmyndir, spyrja gagnrýninna spurninga og benda á það sem betur má fara, líka þegar það kallar á að við endurskoðum hvernig hlutirnir hafa alltaf verið gerðir. Rannsóknir Amy Edmondson hafa sýnt skýr tengsl á milli sálfræðilegs öryggis og lærdómshegðunar teyma. Þess vegna nægir ekki að biðja starfsfólk um hugmyndir. Það þarf líka að skapa aðstæður þar sem fólk treystir sér til að leggja þær fram.

Gervigreind er eitt dæmi um breytingu sem vinnustaðir þurfa nú að setja í samhengi við stefnu sína. Hvað megum við gera, hvað viljum við gera og hvar gæti tæknin stutt við stefnuna og bætt þjónustu eða verklag? Spurningin er ekki aðeins hvað tæknin getur gert, heldur hvar hún getur hjálpað vinnustaðnum að komast þangað sem hann ætlar sér. Um það fjallaði ég nánar í greininni Gervigreindin er tilbúin. Hvað með teymið?

Stefnudagurinn er upphafið en ekki niðurstaðan

Góður stefnu- eða starfsdagur á ekki aðeins að skilja eftir góða tilfinningu. Hópurinn þarf að fara frá borði með skýrari sameiginlega mynd af því hvernig árangur lítur út, hvað skiptir mestu máli næstu mánuði og hvernig hvert teymi leggur sitt af mörkum.

Síðan þarf samtalið að halda áfram í daglegu starfi. Áherslurnar þurfa að birtast í markmiðum, hegðun og verklagi, forgangsröðun, verkefnavali og reglulegum samtölum innan teymanna. Annars er hætt við að góður dagur verði að einangruðum viðburði og að orkan sem skapaðist fjari smám saman út.

Árangur stefnudagsins sést því ekki aðeins í stemningunni í salnum. Hann sést í því sem gerist á eftir: Eru áherslurnar skýrari? Er auðveldara að taka ákvarðanir? Veit hvert teymi hvernig það leggur sitt af mörkum? Hefur hópurinn ákveðið hverju hann ætlar að breyta og hverju hann ætlar að hætta?

Regluleg stöðutaka í framhaldi stefnudags, umræða og eftirfylgni tryggir svo að ávinningur stefnudaga verður mikill og stefna kemst raunverulega í framkvæmd. 

Það er sú niðurstaða sem ég sækist eftir þegar ég undirbý og stýri stefnu- og starfsdögum.

Heimildir og ítarefni

• Donald Sull, Rebecca Homkes og Charles Sull: Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It, Harvard Business Review, 2015.

• Gallup: To Get Your People’s Best Performance, Start With Purpose, 2021.

• Amy Edmondson: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999.