Stjórnendur þurfa ekki alltaf að hafa rétt fyrir sér.

Ein stærsta áskorun okkar tíma er ekki skortur á upplýsingum, upplýsingarnar flæða til okkar.

Ein helsta áskorunin felst í því að við höldum of fast í það sem við teljum okkur vita, þ.e. það sem við höfum lært, það sem hefur reynst okkur vel hingað til og stundum í það sem við höfum sannfært okkur um að sé „rétta leiðin“.

Ég hlustaði nýlega á fyrirlestur með Adam Grant, höfundi Think Again og Originals, þar sem hann fjallaði um hæfni sem mér finnst vera ein sú mikilvægasta í fari stjórnenda í dag.

Hæfnina til að hugsa upp á nýtt.

Að efast um eigin forsendur. Að endurskoða ákvarðanir í ljósi nýrra upplýsinga og þekkingar í kringum okkur. Að skapa menningu þar sem fólk þorir að koma með nýjar hugmyndir, benda á veikleika og ögra ríkjandi hugsun.

Þetta skiptir sérstaklega miklu máli núna, þegar örar breytingar, gervigreind, ný þjónustuform, flóknari notendaþarfir og auknar kröfur um skilvirkni kalla á leiðtoga sem eru ekki aðeins færir í að taka ákvarðanir, heldur líka tilbúnir að endurskoða þær.

Adam Grant bendir á að við festumst gjarnan í einu af þessum þremur hlutverkum:

Prédikarinn — þegar við verjum eigin skoðun eins og hún sé sannleikurinn. 

Saksóknarinn — þegar við einbeitum okkur að því að sanna að aðrir hafi rangt fyrir sér. 

Stjórnmálamaðurinn — þegar við segjum það sem við teljum að komi okkur best.

En sterkasta stjórnendahugarfarið er oft hugarfar vísindamannsins.

Vísindamaðurinn setur fram tilgátur, prófar þær, hlustar á gögnin, lærir af nýjum upplýsingum og breytir um skoðun þegar ástæða er til.

Það er ekki veikleiki. Það er styrkur.

Hér eru fimm hagnýt stjórnendaráð sem ég dró saman út frá þessum hugmyndum.

1. Spurðu þig oftar: „Hvað gæti ég verið að missa af?“

Góðir stjórnendur byggja ákvarðanir ekki eingöngu á eigin reynslu. Þeir leita markvisst að sjónarhornum sem ögra hugsun þeirra.

Betri ákvarðanir eru mjög oft teknar út frá víðara sjónarhorni og hugviti.

2. Búðu til „challenge network“ — ekki aðeins stuðningsnet.

Það er gott að hafa fólk í kringum sig sem styður mann.

En það er enn mikilvægara að hafa fólk í kringum sig sem þorir að segja:

„Ég er ekki viss um að þetta sé rétt nálgun.“

Stjórnendur þurfa fólk sem þorir eða hefur leyfi til að segja hug sinn, ekki aðeins það sem er þægilegt fyrir stjórnandann að heyra.

3. Hættu að segja: „Komdu ekki með vandamál nema þú hafir lausn“

Þetta var lengi talið gott stjórnendaráð.

En það getur líka þaggað niður í mikilvægum upplýsingum.

Sum vandamál/áskoranir eru of flókin til að einn starfsmaður geti komið með fullmótaða lausn. Sameiginlegt hugvit er oft mun öflugra en lausn frá einum einstaklingi.

Stjórnendur þurfa að skapa rými þar sem fólk má nefna vandamál áður en lausnin liggur fyrir.

Annars er hætt við að stærstu vandamálin komi of seint upp á yfirborðið.

4. Þýddu nýjar hugmyndir yfir á tungumál sem fólk skilur

Nýjar hugmyndir mæta oft mótstöðu, ekki endilega vegna þess að þær eru slæmar, heldur vegna þess að fólk sér þær ekki strax fyrir sér.

Hlutverk stjórnanda er að byggja brú milli þess sem er nýtt og þess sem fólk þekkir nú þegar.

Í stað þess að kynna hugmynd sem eitthvað framandi eða óljóst er gagnlegt að tengja hana við reynslu, ferla eða dæmi sem fólk skilur:

„Þetta er svipuð nálgun og við notum í X, en hér beitum við henni á Y.“ „Hugsið þetta eins og þjónustuvegvísi fyrir notandann.“ „Þetta er ekki nýtt kerfi til viðbótar, heldur leið til að einfalda ákvörðunartöku.“

Þegar fólk fær kunnuglegan ramma utan um nýja hugmynd verður auðveldara að ræða hana, meta hana og taka afstöðu til hennar.

Nýsköpun þarf ekki aðeins góða hugmynd. Hún þarf líka skýra þýðingu yfir í veruleika fólks.

5. Ráðningar eiga ekki aðeins að snúast um hver „passar inn“ — heldur hverju viðkomandi bætir við.

Það er eðlilegt að stjórnendur vilji ráða fólk sem fellur vel að teyminu og menningunni.

En ef við ráðum alltaf fólk sem hugsar svipað, vinnur svipað, líkist jafnvel stjórnandanum og staðfestir það sem fyrir er, eykst hættan á hóphugsun.

Betri spurning en:

„Passar þessi einstaklingur inn?“

er:

„Hvað vantar í teymið okkar — og getur þessi einstaklingur bætt því við?“

Það getur verið ný reynsla, önnur fagþekking, ólíkt sjónarhorn, meiri gagnrýnin hugsun, sterkari framkvæmdageta eða hæfni til að spyrja spurninga sem aðrir spyrja ekki.

Stjórnendur ættu því ekki aðeins að leita að fólki sem fellur vel inn í núverandi menningu, þeir ættu líka að leita að fólki sem getur auðgað hana, ögrað henni á uppbyggilegan hátt og hjálpað teyminu að taka betri ákvarðanir.

Mín ráðlegging til þín!

Taktu eina umræðu á næsta teymisfundi eða stjórnendafundi um þau „sannindi“ í rekstrinum sem þið hafið ekki efast um lengi.

Spyrjið t.d.:

„Hvaða ‘sannindi’ í okkar rekstri höfum við ekki prófað eða efast um lengi?“

Er þetta enn rétt eða erum við að stjórna út frá gömlum veruleika?

Góð stjórnun snýst ekki um að hafa alltaf rétt fyrir sér. Hún snýst um að virkja hugvit hópsins, forðast eigin bergmálshelli og hafa hugrekki til að spyrja spurninga sem geta breytt niðurstöðunni.